近年來，社會關注度極高的國企改革動作頻頻，單只電力行業來說，前有2015年的中電投與國核技整合為國家電投，后有3月份中核集團與中核建傳出合并重組消息，而就在最近，中國神華與國電電力、國家電投與華能集團紛紛公布了合并重組的意向，一時間電力行業巨頭整合的新聞霸占各媒體頭條。

其實市面上關于電力巨頭重組的消息已有很多，各種猜測分析甚囂塵上，五大發電之間橫向兼并重組說、煤炭企業與發電企業的縱向重組說、跨行業重組合并說都有，并引用各種論據來證明其合理性。



但實際上，如何排列組合只是電力巨頭整合的一個難點，另一大難點則在于整合之后的內部融合問題。今天國家能源網就以國家電投為例來解析電力行業整合之后的融合難題。

國家電投>中電投+國核技

中電投是當年五大發電集團中唯一的核電運營商，于2002年電力體制改革時繼承了原國家電力公司所有核電資產，包括多個內陸和沿海廠址資源，是中核集團和中廣核集團之外，國內第三張核電運營牌照的擁有者。但相較于中核和中廣核，中電投無論在核電裝機規模還是運營經驗方面都多少有些“力不從心”。



國核技是國家引進的三代核電技術AP1000的受讓方和國產三代核電技術CAP1400/1700的牽頭實施單位和重大專項示范工程的實施主體，擁有較強的核電設計研發能力。但是，有技術而無資質是國核技發展的瓶頸。

2013年4月23日，兩家企業的主要負責人向國務院有關領導提出聯合重組的意愿。2015年5月12日，國務院國資委印發《關于國家核電技術有限公司重組的通知》，標志著國家電投的誕生。2015年7月15日，國家電投召開成立大會，標志著新集團正式掛牌運營。合并之后，中電投和國家核電將作為國家電投子公司，前者負責常規電部分，后來負責核電部分。

國家電投的誕生既彌補了中電投沒有自有技術的不足，也化解了國核技沒有核電牌照的尷尬，貫通上下游，屬于典型的垂直型合并。增強企業實力是此類縱向合并最大的優勢。合并之后形成的國家電投資產總額達到7223億元，擁有7家上市公司。而在核能領域，國家電投打破了國內原有的核電格局，形成國家電投、中核、中廣核三足鼎立的局面。

此外，兩家企業的合并還有一個不得不說的原因：在合并之前，中電投一直持有國核技10%的股份，對于國核技的經營、人事等基本請款都有比較深入的了解;而且，2007年5月，國核技在人民大會堂正式揭牌成立時，中電投總經理王炳華兼任國核技董事長，在國資委系統開了一個負責人同時掌管兩個中央企業的先例。分析認為，這一前提為兩者兩者在合并之后的內部整合提供了便利。

事實證明，兩者的合并整合基本達到了預期效果。2015年度，國家電投實現利潤139億元，是兩家企業原奮斗目標之和的1.24倍；2016年，在電力需求不足、電價下調的情況下，國家電投實現營業額1959.35億元，利潤達到132.12億元，資產總額更是達到驚人的8761.07億元，世界財富五百強排名342，如此業績實屬難得。

而從實力較弱的國核技的角度來看，重組后，國核技資產從400億上升到1000億元以上，2016年國家電投對核電產業計劃投資占總投資近三分之一，而隨著核電項目的開工，投資占比還會更高。

因此可以說，國家電投的重組成效已經顯現，其重組的經驗是頗值借鑒的。那這兩家企業是如何做到在短時間內快速融合并實現效益最大化的呢?

電力巨頭重組的啟示有哪些?

在過去的兩年時間里，國家電投為實現內部整合、消化做了不少工作，而其結果也是比較可喜，實現了預定的1+1>2的效果，但這并不是說電力企業的合并重組都能按部就班地順利進行。



“兩個企業重組不容易，但是重組后想要融合，想要達到預期的目的，就更難”，原國務院國資委副主任張喜武曾表示，許多重組后失敗的案例在警示著業界，國企重組只是第一步，重組后要加大融合的力度，不僅要資本合、資源合、組織合，而且更要做到理念合、戰略合、管理合，防止貌合心不合。“國企重組就是在物理變化的基礎上加快化學反應，切實激發企業內生活力，不斷地提高企業質量、效益和競爭力，做大做強產業集群，真正地打造具有國際競爭力的世界一流企業集團。”

在近期舉行的國資委新聞發布會上，國資委黨委委員、總會計師沈瑩的講話印證了上述觀點，她表示：“央企重組整合過程中會面臨兩大難點，一方面，兩個集團各自有自己的文化，合并以后，必須在文化上進行融合，文化上融合是企業戰略協同的一個重要保障;另一方面，兩個集團合并以后，必然要向中高端產業布局，必須要退出一些低端的業務，要退出的話，就涉及到人員安排、資產處置、債務重組，這都是我們面臨的難點問題。”

對外經濟貿易大學中國資本運營研究中心主任、金融學教授馮鵬程認為國企的效率與活力問題也是企業合并整合必須要考慮的問題，他認為，企業重組要想實現資產、營收方面的1+1>2還相對比較容易。更難的地方在于能源央企是國有企業，存在著員工積極性不高的問題。“雖然國有企業改革這么多年，一直也在解決國有企業活力的問題，但是依然沒有很好的解決。”

除了央企重組所面臨的一些共性問題，何代欣認為能源類央企合并整合還存在著兩大特有的問題。從外部來看，資源能源價格的波動、經濟轉型升級都對能源企業的績效形成沖擊，當前在互聯網環境下，沖擊的速度也進一步加快；從內部來看，這些企業普遍存在計劃經濟的遺留問題，管理效率不高、競爭能力不足問題更突出。

事實上，在電力行業重組整合中還存在著另一個不容忽視的問題，作為能源企業，與其他國有企業有不同之處。例如，能源企業肩負著綠色可持續發展的重任，降低單位GDP能耗、落實清潔能源計劃和提升化石能源的產出水平也都是重組整合中不可忽視的內容。

國家電投是如何做到的?

早在中電投與國核技兩家公司合并之初，業內專家就認為，兩者的合并與南北車的合并不能同日而語，而且“合并是一回事，融合又是一回事”。有業內人士認為，中電投作為擁有核電金字牌照的三家核電業主之一，其實力不可謂不雄厚。國家核電的資產規模只是中電投的幾十分之一，對于中電投的總資產增加作用并不明顯，遠不如南車北車合并所帶來的規模效應。業內也有說法，近幾年，國核技的攤子越鋪越大，光下屬單位已多達17個，參股的AP1000示范電站遲遲未能投產，整個集團基本沒有盈利能力，甚至有些下屬單位“日子很難過”。所以，兩者合并之后能否解決上述問題成為此次合并重組是否成功一個重要指標。



中國社會科學院財經戰略研究院副研究員何代欣曾就此表示：“‘組而不合’是大型企業兼并重組中的難點。解決這一問題必須要在合并之初考慮好行動的目標，制定好行動策略，并有效保證重組戰略的執行。如果重組不能明顯地提升效率，或者會拖垮更優質的企業，那么重組與否需要仔細斟酌。”

時隔兩年，可以看出上述擔憂基本上得到了解決。國家電投在北部融合上采取了四大方面的措施，即治理結構、集團管控、三項制度和文化融合，那具體是怎么做的呢?

在健全公司法人治理結構方面，國家電投組建后，啟動了建設規范董事會試點，制定了董事會、董事會執委會、黨組會、總經理辦公會議事規則等10項制度，明確了黨組會、董事會及執委會、總經理辦公會的決策權責和流程。國家電投董事會下設4個專門委員會和一個執委會，其中，經報經國資委同意，特設董事會執委會，在董事會授權下進行高效決策。為支撐集團對子公司的授權，國家電投把子公司董事會做實，向出資企業派出專職董監事，并加強履職考核。

在管理體制方面，國家電投推動管理體制由運營管控向戰略管控轉變。第一步是建立精干高效的新集團總部。重組后的國家電投，總部部門數量卻由兩家企業重組前的合計36個(中電投21個，國家核電15個)減少為17個，人員由400余人減少為260余人。第二步是實施集團總部機構改革，國家電投制定了總部權力清單，總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，將生產運營職能基本下放，賦予二級單位投資、發展、人事等更大的自主權，同時強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能。

在三項制度改革方面，國家電投也敢想敢試。在干部交流、干部年輕化、員工職業生涯發展、市場化選聘等方面，國家電投進行了積極探索與實踐。例如，實行薪酬分配與業績考核直接掛鉤，設立超額利潤貢獻獎、優秀經理人獎。2015年，國家電投對五家超額完成業績指標的二級單位領導班子，分別獎勵了20萬到50萬元，雖然金額不大，但是取得了良好的示范效應。

文化融合是重組整合的思想基礎，其意義不容忽視。國家電投組建不久就確立了“以奮斗者為本”的價值導向和“走創新創造之路、走持續奮斗之路、走和諧共生之路”的“和文化”。國家電投相關負責人表示，倡導以奮斗者為本，就是要把廣大干部員工的“精氣神”拎起來，鼓勵大家干事創業、建功立業。倡導和諧共生，就是要讓來自兩家企業的員工融合包容、共同奮斗。

電力巨頭重組大潮漸行漸近，相互間如何配對也已逐漸明朗，中電投與國核技的整合案例就在眼前，這或許會為之后的重組提供些許幫助。但它的成功并不能完全成為電力企業重組的模板，如何在重組過程中提升國有資本運行效率，如何將重組與深化改革相結合，以及如何產生機制轉換與資源配置的協同效應，都必須成為決策者與執行者更多思考的問題。