想寫朱共山不是一天了，畢竟他是老紅最佩服，也是最成功的光伏企業家。為此，老紅曾不無遺憾地告訴朱共山：沒寫他的原因是因為還沒有找到他特別重大的戰略性錯誤，說一些沒特點的話老紅又沒興趣。

光伏產業是規模經濟，戰略上不容絲毫閃失這一條是應當貼在企業家們床頭上的，也是老紅考量大型光伏企業家的第一條。因為這個產業動輒幾十億，一個閃失企業就會有滅頂之災。從老尚德過去的覆亡，到賽維至今的一蹶不振，再到還在等待明天中的英利，都能看到戰略選擇功敗垂成的痕跡。

在中國前十大光伏加工企業中，戰略正確、發展穩健的數字過半，戰略正確、發展快速的數字則少之又少，保利協鑫一定是少之又少中最少的那一個。無論是2006年的成功轉戰光伏，還是快速成為全球最大硅料、電池片供應商實業手段的每擊必中。無論是2009年蛇吞大象地收購江蘇中能，還是2014年實現多項意圖地收購超日太陽資本手段的長袖善舞。從過往的經歷看，只要朱共山想要進入的細分市場，“大”的位置別人就無人能與爭鋒了，而且無論中外。如果一定要找到朱共山在光伏的敗績或者遺憾，老紅以為恐怕只有因平臺搭建失誤，使得保利協鑫在光伏終端市場的爭“大”之心難免成為“醒得早、起得晚”的經典。而這一晚就有兩年了吧？也許恰恰是這兩年，會讓朱共山有了永遠也實現不了的遺憾。

戰略選擇慎重且堅定不移，這類人一般來說是輕易不變的，或者說不好意思說要變的，這是老紅對朱共山的一個判斷。可事實并非如此，早幾年朱共山信誓旦旦地說過不進入組件生產環節，2015年將超日太陽重組成協鑫集成后，已經事實實現組件產能4GW。這一變，既讓光伏產業“全產業鏈”與“專業化”孰是孰非的爭論更加復雜，也讓老紅看到了朱共山的另一面。

就在保利協鑫不斷地“大”，讓人們關注它會“大”到什么樣子的時候，朱共山卻又突然變陣，開始談“小”了。

不久前，朱共山在《從制造到智造，光伏企業做精做專做優》一文中說：“把企業做‘小’主要是從體制機制方面的考慮，一定要把創新落到實處……未來的發展路子還是做專做優，一定要把有限的資源專注聚焦。”

對朱共山從“大”到“小”的哲學一時恐無人能夠質疑，這既是因為朱共山過去總是對的，又是因為現在“小”已經成為互聯網時代的一大特征。比如去年開始，張瑞敏把海爾6萬多名員工拆分成2000多家小公司，號稱“創客團隊”。在老紅看來，對于保利協鑫，“大”是事實，更大是必然，“小”是手段，“小”是為了“大”的結果。但能否處理好“大”與“小”的辯證關系，實現“每個平臺都成為各自領域的行業龍頭，然后在市場競爭機制下形成平臺間強強聯動”，才是對朱共山“功力”的全新考驗。
排在全球前十中的中國光伏加工企業，都是世界級的巨無霸，如果一定要在他們的未來發展中猜想伯仲，對于光伏產業這種將會更高速發展的規模經濟，老紅突然有了一個新的感知：當一些企業家還在拼資金的時候，一些企業家已經在拼哲學了。

過去兩年，老紅所以不斷點評漢能而極少點評晶硅產品企業，甚至保利協鑫副總呂錦標專門邀請老紅前往企業學習了兩天，感觸雖多卻只字未動，只是因為老紅的一個困惑：對于大型光伏加工企業的未來十年、二十年，晶硅路線企業看得再清楚不過，它能做的事情就是把資產規模從100億變為10000億，拼資金規模的商業模式卻好像難有根本變化；薄膜路線企業則完全不同，會有太多今天你想不到的產品和商業模式涌現。作為行業研究人員，前者讓老紅找不到興奮點，后者讓老紅充滿了好奇。

現在可能不同了，朱共山“小”的哲學引起了老紅的興奮點。

參考資料：
《諾基亞之死、三星釀悲劇、百度埋禍根，他們都犯了同一個錯誤》
《重大資產重組獲批協鑫集成將擁有逾4GW組件產能》
《保利協鑫“蛇吞象”朱共山27億撬動263.5億》