中國光伏產業自2011年進入整合期以來，特別是在國家迅速放大終端市場空間的政策引導下，光伏企業開始了一波蔚為壯觀的產業鏈延伸。光伏企業，不論所屬產業鏈環節，無論規模大小，無不爭先恐后、各顯神通地紛紛涌向光伏電站建設市場。企業或取得“路條”轉讓，或建設完成轉讓，或持有觀望，當然也有決意在這個市場中成就一番事業的企業。2013年下半年來，海潤以42億元價格轉讓光伏電站資產、英利董事長苗連生在南方三省驅車4000多公里尋找電站資源等事件，成為這一眾生相的典型寫照。

為何光伏企業會紛紛選擇進入終端市場？首先是價值規律使然。由于資本是逐利并流動的，超額利潤從來都是在不同產業和同一產業的不同環節間風水輪流轉換著，光伏產業也難免俗。

從2005年開始，先是上游多晶硅生產環節暴利，每公斤價格從30多美元漲到將近500美元，引得一批資本殺入，包括尚德和賽維；后是中游組件生產環節的高額利潤，大型企業的毛利率在40%以上，一時間同行競爭企業從幾十家驟增至幾百家。

2011年后則是下游電站建設的穩定利潤，這對處于產業整合中的光伏企業來說可謂尤為珍貴，自然又是千軍萬馬、各顯神通。這不是產業創新，而是價值規律使然，《資本論》在150年前已昭告天下。

其次是供求關系壓迫。當資本逐利的瘋狂遇到未完全市場化的光伏產業時，市場調節供求的能力自然嚴重弱于完全市場化的產業，于是就有了2011年全球組件產能70GW，實際需求只有27.5GW的殘酷局面。面對生死之戰，面對還有利潤機會的終端市場，奪路而逃也許是對此時光伏中游企業最準確的描述。

特別是2012年以來，國家堅定地擴大國內市場，“十二五”規劃從5GW提升至35GW，更使得中游企業動員各種社會關系爭奪電站建設“路條”，從而帶動庫存電池銷售。遺憾的是，當大家有同樣“聰明”的想法時，結果一定不會最聰明。

再次是Firstsolar的示范效應。面對產業整合，這家企業同樣在劫難逃，其2012年第一季度時巨虧5.5億美金，可到第二季度卻實現凈利1.11億美元。Firstsolar在全球光伏產業水深火熱之時率先走出困境，究其原因是贏在早期布局終端市場。榜樣的力量是無窮的，一時間光伏企業家言必談及firstsolar。

光伏產品生產企業進入終端市場，同樣的行為，卻有不同樣的玩法。大致可以分為：戰術性進入，以爭取短期生存空間為目的；戰略性進入，以企業轉型為長期目標。現實中，二者的劃分是復雜的，企業難免面對：選擇、被選擇、從被動選擇到主動選擇、不是不想選擇只是條件不支持選擇等情況。不同的條件決定著不同的選擇，不同的資源掌控能力又決定著不同選擇的不同結果。

兵無常形，水無常勢，在成功的企業案例中，專業化、精準化是一種選擇，全產業鏈化是一種選擇，從生產型企業轉變為服務型企業也是一種選擇，關鍵是要有適合企業的正確選擇。

賽維LDK太陽能與中廣核的“宿怨”讓人想到，過去總是選擇勇爭第一的彭曉峰，如果當初選擇了與保利協鑫上、中游合作，沒有用120億元去投資多晶硅項目，賽維的今天會否是另一個樣子。海潤光伏(600401,股吧)獲42億元大單建電站，順風光電上演蛇吞象，讓人想到一直在追求有自己一片天的楊懷進，如果不是受限于資金壓力，恐怕也不會忍痛割愛，大秀一把倒賣電站的騰挪之術。苗連生圈地，英利千億元決戰下游讓人想到，一直想成就“霸業”的苗連生，如果沒有千億元資金的運籌能力，恐怕也不會輕易喊出進入終端市場是英利的二次創業。

這些光伏產業耳熟能詳的選擇，有的已經有了結論，有的還沒有結論，但是人類發展史要告訴所有選擇進入光伏終端市場企業的是：歷史只講實力，沒有如果。

時至今日，光伏產業整合已近3年，國務院《關于促進光伏產業健康發展的若干意見》及其相關配套文件陸續發布，預示著中國光伏產業發展的戰略機遇期已經到來。這是一個新階段的開始，是光伏產業格局重構的時機，是光伏企業認真審視是繼續戰略進入，還是戰略退出終端市場的時候。

首先，光伏產業的利潤機會正在重構。如同當初超額利潤機會是從產業上游經中游到達今日的下游一樣，超額利潤的機會不會永遠停留在終端市場，就像鋼鐵企業效益好時的利潤是1000元/噸，不好時會淪落到0.43元/噸。雖然作為非完全市場化產業，光伏終端市場的利潤空間取決于供求，更取決于電價補貼的高低，穩定利潤還將保持，但是未來光伏產業市場前景是：終端市場從藍海變成紅海；上游企業的毛利率會因為歐美光伏“雙反”而抬高；產業鏈的毛利率會因為產業整合的逐步結束恢復到合理水平，相對成熟、產業鏈利潤平均化的光伏產業市場即將到來。在成熟、穩定的市場中，不應當用戰術性思維思考戰略性問題。

其次，在能源行業沒有規模就難有討論輸贏的資格。在光伏終端市場，企業如果沒有巨大的資金動員能力，就不具備戰略進入的思考前提。按照目前成本水平，建設100MW光伏電站的資金需求在10億元上下，回收期在8年左右，僅中國市場每年的資金需求就是該數字的100倍。如果沒有苗連生的千億元思考和膽略，就不要輕言在終端市場上有所作為。Firstsolar和Solarcity等企業的成功未必說明每一個企業都能成功，它們在美國能成功未必在中國能成功，中國和美國的產業金融環境不同。

再次，進入終端市場為完成企業戰略轉型。此時光伏企業選擇繼續進入還是退出終端市場，必須站在企業是否、能否轉型的角度思考問題，否則必須考慮戰略退出。2012年光伏產業喜歡談論Firsitsolar，2013年更喜歡談Solarcity。對此，中國光伏企業不要只會看熱鬧不會看門道，不要只知其然不知其所以然，這一變化是考驗企業智慧和能力的關鍵。

2011年進入光伏終端市場的企業，無論是戰術選擇還是戰略選擇，都是不錯的選擇。現在，無論是退出戰術選擇還是繼續戰略選擇都到了必須選擇的時候。企業此時作出的選擇，可能是痛苦的，但更可能是正確的。相信2011年以前的firstsolar和Solarcity，2011年以后的保利協鑫和2013年的英利決意進入終端市場，或被動或主動，都是在審時度勢、評估企業之后，做出的戰略選擇。