在行業下滑更加明顯的2012年，一些企業為了度過寒冬，又過于求新求變，盲目涉足與主營業務無關聯的其他行業，導致有限的經營資源過于分散，不僅核心業務受損，還給企業的長遠發展帶來不利影響。同時，再加上金融機構下調光伏行業的盈利預期，致使企業融資越來越難。

目前，即使幸存下來的光伏企業，其負債率也普遍處于高位，一大半的企業正因資金鏈面臨斷裂而游離在生死邊緣。

在這種情況下，降低門檻搶占市場不是上策，如何在有限的資源條件下運用好現金流才是王道。

優化現金流

在企業經營中，經營活動產生的現金流，首先要滿足經營活動產生的現金流出量。

因此，在全行業資金緊張的背景下，首先需要更加進一步細化安排企業的經營活動現金流量、投資活動現金流量和籌資活動現金流量，使得企業的現金流量達到最優化比例。企業不能為了滿足某一方面的成功，而投入所有的現金。

其次，掌握著企業命脈的經營者，要有大局觀，要懂得審時度勢。光伏行業的發展時間較短，還沒有形成良性的競爭機制和市場化運作機制，受政策的影響也比較大。因此要求企業經營者，一要有敏銳的嗅覺，及時獲取信息并分析政策走向，提前部署公司下一步的戰略規劃，才可能在業績上有所突破，并帶領企業走向健康可持續發展；二要有準確判斷市場發展趨勢的能力，不能被市場出現的種種假象和亂象所迷惑，新增投資需慎之又慎。

最偉大的企業，應該是風險控制做得好的企業。在危機時期，保守可能是度過危機的關鍵，更可能是成功的關鍵。危機中蘊藏著生機，對那些抱負的企業而言，危機既是考驗也是機遇。

再者，要從現金流入量與現金流出量兩方面入手抓好對現金流量的動態管理與控制。這要求企業各部門更細致、準確地做出資金使用計劃。

抓現金流入量就是要開源，加強流動資金的管理，及時清理和收回各種應收賬款，并增加即時交貨和縮短產品生產周期來加速資金周轉，提高資金使用效率。比如：在合同簽署之前加強對客戶的信用調查和評估，以減少壞賬損失以及保證款項在合理的期限內收回；銷售考核更加注重銷售收現的比率，將銷售收現額作為銷售人員業績考核的終極指標，可以從源頭上控制和減少應收賬款長期難以收回的情況；定期做好應收賬款的分析，借以評價應收賬款管理中的成績與不足，并修正企業的信用政策。

抓現金流出量就是要節流，要千方百計節約開支，不斷降低成本費用支出。企業的經營者不能只盯住財務報表中的數字，應該做好現金流動性分析，幫助確立營運資本項目的政策措施，但不能因此而忽略了現金流是否能滿足生產經營的需要，可以運用以下方式來控制和把握現金流：第一，企業應以銷定產，避免存貨積壓。根據預計的銷售量確定生產量，以避免庫存商品形成積壓，造成資金呆滯；第二，運用適時制對存貨進行管理。這樣，企業可以將存貨控制到最低水平。

抱團應對危機

一雙筷子輕易即可折斷，但十雙筷子捆一起就沒那么容易了。對中小企業而言，因為自身缺乏規模、能力及資源，很容易在激烈的市場競爭中被淘汰，可通過與產業鏈關聯企業構建企業戰略聯盟來獲得規模優勢，共同抵御行業風險。

比如采購聯盟，原材料大宗采購與單個產品的采購單價至少相差百分之十，建立采購聯盟有利于在源頭上控制產品的制造成本，增加銷售額，從而增加企業現金流。

再比如銷售聯盟，一個完整的光伏系統涉及產品很多，至今沒有一家企業可以覆蓋整個產業鏈。生產不同產品的企業在項目上聯盟，相對單個企業而言可以節約更多的項目開發資源，并擴大銷售渠道。

相對客戶而言，打包實現整體解決方案，無論是安裝還是售后也變得更加方便。

這樣的聯盟，還可以有多種模式，包括產品線互補或者能力互補的業務和資源聯盟模式也值得探索。如果大家能成為一個默契的整體，資源共享、風險均攤并相互配合，這樣更容易形成合力，為企業節省開支、增加現金流，達到共同應對行業危機的目的。