全球經濟環境持續低落，光伏產業的供需也依舊失衡，全球太陽能制造商都受到多方面的挑戰，而除了破產和計劃破產的這些企業，其他的市場參與者們都在尋求不同的策略以期在未來獲得更大的機會。
EnergyTrend就全球多家企業的戰略表現進行總結，簡要歸納出全球的光伏企業選擇的戰略對策。

重點布局

在尚德、FirstSolar正在布局全球市場時，英利集團正悄然進行內部管理結構調整，實行大區制，押寶逐漸啟動的國內市場。

英利實施了大規模結構調整，用大區制取代了之前的園區建設指揮部，在全國布局四大片區，分別是總部保定大區、北京大區、天津大區以及南方大區。

北京大區屬于新近設立，分管市場區域為北京市、黑龍江省、吉林省、遼寧省、內蒙古自治區，在其范圍內并沒有大的光伏組件生產基地。

而超日太陽能則在積極布局新興市場，最大限度地維持歐美固有市場的份額不至于大幅滑落的同時，大力開拓以日本、南美、東南亞、澳洲、中東以及非洲等國際新興太陽能市場，并計劃在海外設廠來實現歐盟電站的獲益。

并購聯盟

2012年全球光伏業發生了多起大型并購案件，包括韓華集團收購德國太陽能大廠Q.Cells；賽維LDK及東營光伏等中國企業染上國有化色彩 ；新日光收購旺能光電與臺達電共建臺灣太陽能聯盟，并有傳言茂迪將收購新日光，建立臺灣太陽能電池行業大一統。

上述的這些企業選著并購或售出股權，以找到更加健壯的依靠或抱團取暖。而并購風波之后，影響最大的是太陽能產業鏈上游部分，全球前四大太陽能電池的排名在近幾個月一變再變。

由于中國部分廠商部分生產線的停產，目前已知的全球前四大太陽能電池廠商為晶澳太陽能、天合光能、韓華Q.Cells以及英利綠色能源；而新日光成功并購旺能光電，并聯合臺達電建設大一統臺灣電池廠后，使得該聯盟的太陽能電池產能接近2GW，從而躋身全球第二大太陽能電池廠。屆時，四大廠商又將更名。

除去電池之外，太陽能產業鏈的其他部分也出現戰略合作情況。逆變器制造商Power-One公司與太陽能組件制造商PhonoSolar近期簽署了市場戰略聯盟，利用各自的技術銷售光伏發電系統。集中在前景看好的中國、日本、澳大利亞等亞太國家和地區，開發光伏市場。

中美晶董事長盧明光曾在一研討會上表示，隨著國際環境變化，未來1-2年產業購并機會越來越多。另有分析師認為，全球太陽能企業紛紛破產，二三線廠商日子難熬，短期內并購案例會增多，預計中國一線廠商也會出現兼并重組情況，行業外巨頭或中國央企會尋求太陽能機會。預計到2014年底，光伏業的主要玩家會洗牌至15-20家。

效率、專業化路線

卡姆丹克一直以來走高效率路線，成為太陽能業者中細分市場走在前列的參與者。該公司市場人員表示，將持續走單晶的專業化路線，暫不選擇多晶或類單晶市場。隨著未來市場對效率提升的需求，卡姆丹克未來被分析機構所看好。

由于效率普遍較高，2012年第三季度度該公司凈利潤在虧聲一片的情況下，與去年同期相比逆勢大增188.9%，達到1481.6萬元人民幣，超級單晶硅片產品毛利率達10.2%。而作為Q2全球唯一盈利的First Solar 2012年第一季度度生產線批量生產的最佳記錄達到了13.1%，預計到2012年底平均組件效率將達到12.7%。這也使該公司在全球光伏市場中屹立不倒。

在中國企業方面，晶澳太陽能在效率方面投入較為典型。其大批量生產的高效單晶和多晶Cypress太陽能電池的平均轉換效率已經分別達到19.1%和17.4%，年底，有望研發出超過20%轉換效率的太陽能電池。

EnergyTrend認為，現金流較為充足或有能力進一步投資的企業，需要努力提高產品效率，爭取光伏的未來市場。

下游、橫向應用整合

組件價格下滑使得光伏系統成本也急劇下滑，導致未來電站開發商采用BT模式（建設加移交）可以獲得較高的收益。阿特斯太陽能曾預計首席執行官預計，兩年后其收入的一半將來自光伏發電站專案業務，標志著其商業模式將發生重大改變，目前該公司也正積極地在中國和美國進行電站的建設。

下游除了開發電站外，還可與LED等產品進行橫向整合，或建設風光互補系統。艾德太陽能行銷業務處副總經理劉達新先生引用強茂集團高管觀點表示，計劃對其太陽能進行低毛利產品下游應用整體布局，橫向整合能源產業。以組件經銷、電站建設、OEM&ODM與新產品相結合的方式進行運營。

按照戰略規劃，艾德將把太陽能發電與LED節能燈及小型風機等強茂集團的其他產品相結合，提供較為完整的可持續性能源解決方案，這些整合產品中部分已初見成效，其中風光互補系統獲得了中國十二五規劃首批村村亮試點工程訂單。整個系統采用艾德的太陽能電池板、強茂集團其他公司的鋰電池、LED燈及零組件，在西藏、青海、甘肅等無電農村安裝超過20000套，數據統計顯示預計價值超過5億人民幣。

剝離太陽能業務

對于一些擁有廣泛業務的大型企業或集團，既有太陽能業務被視為“燙手山芋”，紛紛剝離該業務，把重點又重新轉回傳統行業，或進行其他商業領域的投資。

剝離太陽能業務較為成功的案例包括西門子、BP、歐瑞康和夏普等等。BP作為世界上最大的石油和石化集團公司之一，早在去年12月份就似乎看見光伏冬天的到來，宣布全面關閉旗下太陽能業務，終結這項已經經營了40年的雞肋業務。

而夏普，由于歐美市場的疲軟，且公司業績持續虧損，計畫出售日本的三座太陽能電池工廠、美國太陽能公司Recurrent Energy LLC等等業務外，還將關閉美國和英國的工廠。

江蘇可再生能源協會也認為，對這些在“老本行”中有領導地位的企業而言，太陽能業務對財政貢獻不大或加大虧損度的情況下，出售這項業務并把重心轉回原本的優勢領域，事實上是對運營結構的簡化和充足，有利于企業的轉型和成長。