施正榮本人在技術領域積攢的聲譽很快在2005年幫助其打開了德國市場，并將尚德帶入了一個高速發展的時期。這讓他深信，創造引領行業的商業模式、技術和品牌價值，要遠比獲得高利潤更重要。此刻，他對自己的定位更接近于一家企業的首席技術官兼首席市場官。

在施正榮的主張之下，尚德經常最先嘗試新技術，最早進入新市場，并且搜羅了全球光伏產業半數以上的華裔科學家和國外著名的光伏材料學專家，甚至將自己的中學物理老師請到公司擔任高管。新嘗試總是不可避免地要付出學費—對于客觀上給行業探路的犧牲，施正榮更愿意解釋為“當老大是要付出代價的”。

但施正榮并不是一個Nerd，他喜歡社交，甚至將自己1/3以上的時間用于社會活動—他出入于克林頓的晚宴，也是許多美國和歐洲政要的常客。此外，尚德一年僅花在企業社會責任相關活動上的資金就接近6000萬元人民幣。在一次接受《第一財經周刊》采訪的時候，施正榮說，對他而言，頻繁的旅行、演講和社交為的是推廣這個產業以及這家公司。

某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義—他常常能夠捕捉到整個行業的發展趨勢，但是他將這種趨勢觀察轉換為一家企業的戰略執行時，卻又容易把現實世界簡單化，這使得那些戰略計劃執行不力。

2006年，施正榮注意到他的競爭對手比如英利正在發展全產業鏈，做垂直一體化，以爭取產業鏈中每個環節的回報率。他對此的態度是尚德的商業模式就是不做上游，不做硅片。施正榮說：“我的分析是，任何一個成熟的產業，不可能有一家公司是從頭做到尾的。”

但是，擺在中國光伏企業面前的現實情況卻是，生產太陽能電池的原材料多晶硅大部分都來自于進口，到2007年，整個光伏產業的成本攀至最高。為了應對成本高漲以及原材料不定期斷貨的局面，尚德一口氣與供應商MEMC簽訂了硅片長期供應的訂單，又以1.07億美元的價格收購了日本MSK公司三分之二的股權，后來又宣布投資3億美元進軍薄膜太陽能電池—據參與籌備的一名財務經理對《第一財經周刊》稱：“僅一條生產線就花了5500萬美元，許多人反對，但施正榮堅持要做，為此甚至不惜在幾個月內連續換了兩位籌建負責人。”施正榮當時的判斷是，當多晶硅價格持續上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

幾個月后，薄膜電池因為轉化效率太低而被證明不具備競爭性。外因則是，中國光伏產業鏈上此前誕生了大批的公司，它們雖然不具備多晶硅的核心提純技術，卻得到了各地方政府的支持，抵消相應的成本，這讓多晶硅價格在兩年的時間里暴跌。

或許是一直以來尚德獲得資金和訂單過于順利，讓施正榮和公司董事們對產業變化視而不見。尚德蒙受了巨大損失。結果便是，與MEMC的合作至少損失了2.12億美元，日本的收購也一直沒做起來，而投資薄膜工廠的損失則達到10億元人民幣。上海工廠不得不又花了幾個月時間投入大量資金改建為多晶硅工廠，其中一條生產線就需要1億元人民幣。

光伏雖然被稱作新興科技，但它身上有濃重的制造業痕跡—不僅前期投入巨大，并且每次技術升級都要求改進整條生產線，帶來大筆支出。這也是光伏企業多高負債運轉的原因之一。

這次錯誤的判斷在此后多年一直讓施正榮懊惱不已，它“導致很多事情的改變”，否則“尚德很早就會做硅片了”。全產業鏈的優勢至少可以幫助公司抵御一部分風險。“因為供應鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產業慢慢成熟，再轉向專業化可能會更合適。”施正榮后來認識到。

在進行了很多反思之后，施正榮在2009年開始明確地將自己的精力重點放在戰略與管理之上。他將自己的定位從首席產品經理、首席市場官轉變成一個管理者。他坦言，這對他本人也是一個學習過程—“在公司很小的時候，流程甚至人才對你而言都不是很重要”，但是當公司在從100億到200億甚至發展到1000億的過程中，企業組織再也不能僅僅靠他一個人四處撲火，而要靠體系流程以及人才。

2009年，他有意識地引入咨詢公司來為尚德設計流程，他希望借此改變高速增長帶來的組織膨脹。第二年，他專設了一個全球供應鏈高級副總裁的職位，為尚德調整整個供應鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計劃、采購和物流。

但是這次變革最終敗在了公司對人的管理能力的短板上。