就在計劃中的發布會的前一天，龔學進沮喪地說，事情開始變得失控，“包括施正榮、金緯在內的高管們都不愿意在這個時候露面”。更糟糕的情況是，無錫市政府對援手帶來的后遺問題相當“惱火”。此前一年，江蘇省政府和無錫市政府多次派人到尚德調研，但對于是否援手一直模棱兩可。此時的尚德被描述成一個“敗家子”。

來自政府方面的決心變得飄忽不定。這完全打亂了尚德的節奏。龔學進說，現在，施正榮和金緯的首要工作都是尋找新的投資者，其次要取得政府的信任，最后才是客戶。

這并不容易。一名投資機構的分析師對《第一財經周刊》說：“尚德現在只具有新聞價值，沒有投資價值。”

創立于2001年的尚德，最初只是一家名不見經傳的公司。它所生產的是一種將太陽能轉化成電能的設備。在無錫市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，參與投資的幾家國企退出。無錫尚德和施正榮本人的聲譽在彼時達到了頂峰，公司門前一條名叫新瑞路的小路，甚至被更名為尚德路。

施正榮最初簡單的技術商業化行為也很快催生出一個產業。地方政府和投資者發現光伏民企能夠直接得到來自中央政府的高額補貼之后，迅速地判斷出這是一門大生意。尚德的許多高管和技術人才先后流失，到各地創立了一大批光伏企業。它們集聚形成行業，行業上下游拓展成產業，跨過產業化關卡之后又以摧枯拉朽的速度與資本碰撞，形成一個財富聚集的洼地，資本再次促進技術升級—這個閉環，傳統產業用了幾十年至數百年，光伏產業只用了十二年。

無法與超乎尋常的發展速度相匹配的，是這家公司粗放式的管理模式。

回到施正榮創立公司的2001年—當時，在國際上沒有產業化成功的經驗可供他借鑒，中國對光伏產業的扶持政策也在數年之后才會到來，最基本的原料生產都是很大的問題，生態環境完全沒有形成。那時候，施正榮經營尚德的行為大多只能“跟著感覺走”，用他喜歡的學術語言來說，就像是懸浮在液體中的微粒子所做的一系列無規則的布朗運動。

現在看來，光伏產業當初的美好時期已經過去，賣方市場轉為買方市場。那些曾經被速度掩蓋的管理弊端也開始一一暴露出來。

在最初的企業模式設計中，施正榮給自己的定位是技術副總裁—那是他最喜歡做的工作。直到現在，他最喜歡的稱呼仍然是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術資料，在解釋一些技術概念的時候，他還會下意識地像教授那樣寫寫畫畫。

他的技術背景、語言優勢和海外生活工作經歷，最終卻被無錫市政府和投資者看中，從而成為了這家公司的最高決策者—不僅要為技術負責，還要為這家公司的戰略、市場銷售、投資運營、品牌推廣、同行競爭、供應鏈整合等一系列他過去沒有接觸過的事務負責。

在后來的一次公開采訪中，施正榮自嘲只懂技術的自己，“辦企業可以說是赤膊上陣”。創業的最初幾年，一位在創始之初就進入尚德的員工對《第一財經周刊》說，到了外面，施正榮只談技術，不論商業—他在賣產品之前，通常將其拿到美國EVO、EOL等國際權威機構進行認證，去參加展會，也“每天只和前來參觀的客戶聊技術，對價格避而不談”。