進入到規模化發展階段且持續增長的行業，普遍產生了大量的社會分工與協作，從而帶來了交易量的增長，交易效率是影響整體效率高低的一個關鍵因素。新能源行業亦是如此。

協合新能源集團副總工程師、協合運維副總經理胥佳在近期召開的“第二屆風電運維技改大會”上指出，在新能源規模化發展的今天和持續高速發展的未來，當站在整個行業的角度看新能源生產管理工作，供需雙方都需要增強產品意識，通過清晰界定的工作標準、透明合理的價格、客觀的評估來實現價值交換，提高供給效率和交易效率，從而帶動行業整體效率提升。新能源生產運營產品化將成為新能源大規發展下的趨勢和必由之路。

一、當前新能源服務領域非產品化的交易現狀

截至2022年底，我國風、光累計并網裝機容量超7.5億千瓦，存量市場規模進一步擴大，生產運營管理的需求持續旺盛，且形成了自主運維、合作、外委等多元的合作模式，產生了大量不同形式的交易。

新能源的生產管理本質上是資產管理與運維管理兩個概念的合集，事實上，無論是大型央國企的生產部還是行業的第三方運維公司，都是為投資者執行了電站運營服務或運維服務的供給方，因為本質上大家都不生產產品，而是靠組織人們維護好投資方建設的電站。

但由于服務本身非標準化的特性，會導致供需雙方產生預期不統一的現象；服務的先成交后交付特性，會導致交易前采購方無法判斷服務供給方的優劣。現階段新能源服務交易市場也因此暴露出很多問題。

服務標準不清晰：同一項工作任務的范圍及定義缺乏清晰的標準和參數，供需雙方或者不同的服務供給方之間對于工作任務的理解往往基于自有資源的能力和過往經驗，例如作為運行方的機組巡視是否需要上塔，不同的企業之間定義差別極大；下網電費繳納僅僅是一項服務動作，還是包含服務動作+費用成本等等。缺乏清晰界定就會造成服務預期千差萬別和結果難以把控。

服務價格不合理、不透明：由于標準不統一以及先成交再交付的服務特性，在同一個招投標中服務商投標價格相差數倍的狀況頻頻出現。當服務價格背離了價值規律，“劣幣驅逐良幣”將為行業可持續發展帶來隱患。

服務效果評估不科學：缺乏科學、客觀的服務評價指標體系，有時會帶來對生產管理部門“唯發電量論”的一刀切考核方式，不能客觀的評價服務供給方的真實能力，導致一些運維企業無意愿加大研發投入來提升管理質量，導致行業技術水平持續維持低位甚至下行。

“由于標準混亂、定價失衡、評估不客觀等問題的存在，使得行業供給與需求之間最后在玩信息差游戲，解決這類問題需要把‘生產運營服務’當作產品對待，整個行業要加強這項服務的產品化意識。”胥佳表示。

二、產品化是規模化服務行業的必經階段

“服務產品化”的概念在2006年由IBM提出，是通過改變服務的生產方式，把服務的生產過程變得像產品制造一樣，把服務的內容分解，實現標準化，然后按照傳統產品市場的原則，把服務產品交付給客戶。

對于客戶來說，以產品形式定制標準化服務，能夠獲得清晰的定價標準、可預期的服務質量和服務考核標準。客戶可以清晰地預期自己將得到的是什么以及會達到什么樣的效果。

對于服務者來說，產品化會促使其將質量目標化、服務方法規范化、服務過程程序化，以產品思維思考如何以標準化流程模式打造好產品，以高效的生產效率提供規模化服務。規模化意味著成本降低，為客戶提供更有優勢的價格；生產效率的提升能夠為客戶贏得實現價值的時間。

對于行業來說，清晰的標準、合理的定價和科學客觀的評價，有助于實現產業規范化，并進一步促進產業升級。

縱觀咨詢服務、物業服務、教育服務、餐飲服務、房地產中介服務等領域，在這些繁榮且高頻次交易的行業，是產品化讓服務有標準，能夠被評估，改變了一些過去無法解決的效率、成本、標準、定價以及評估等難題，從而大大提升了行業的整體效率。

在新能源服務領域遇到的問題與其他服務行業的經歷很相似，有著很強的借鑒意義，特別是對處于高速成長中的新能源行業，服務產品化意味著規模化的生產管理能力和效率的巨大提升。

三、協合運維的服務產品化實踐

胥佳表示，對于服務的供給方來說，服務產品化不是簡單的服務內容打包，而是基于人才資源，結合用戶需求及市場環境，從產品的視角來規劃、設計和運營服務，從而圍繞客戶訴求提供基于價值的承諾。其本質是內部變革，首先要在管理模式和思維模式上進行轉變。

在服務產品化轉型實踐中，協合運維始終用產品思維，從品質、效率、成本、可規模化復制的能力要求著手，重點在人才、流程、技術三個方面發力進行變革和組織優化。

首先，通過搭建培訓平臺和培訓基地、產教融合等一系列舉措，形成了完善的人才供應鏈管理體系，同時通過人才培養專項計劃、任職資格體系、序列評定、績效管理等手段規劃職業發展，培養專業技能和管理能力于一體的復合型人才，打造源源不斷的人才活水，以滿足行業快速增長對于“人”這一核心資源的訴求。

其次，對項目全周期的每一個流程進行標準化設計，確保每一項工作可量化、可評估，有力保障交付質量和效果，并利用多年對運營管理的深入洞察與數據沉淀，建立起完善的電站對標、評價、管理體系，實現對電站運行效能和人員服務績效的科學客觀評價。有效解決了新能源生產管理中標準混亂、定價失衡、評估不客觀的難題。

最后，通過數字化進行成本管控和效率提升，利用生產管理、安全質量管控、智能分析、預警診斷等數字化工具，實現與服務場景深度融合的智慧運營管理，且每一次作業和行為能夠透明化、可追溯，是規模化運營管理降本增效的前提，也讓最佳實踐經驗可以得到快速沉淀與復制。

四、新能源交易中產品化的重要性

一方面，作為B to B的專業化服務，新能源服務交易受需求端招標過程的影響最大，產品化在更大程度上并不只是源于供給方提供什么，而源于需求方采購什么以及如何采購的標準規范。這需要新能源生產運營的供需雙方共同努力，攜手制定行業服務產品化標準，共議服務招投標標準，推動整個行業標準化，促進行業高效發展。

另一方面，隨著新能源資產的流動性需求增強，新能源資產REITs化趨勢明顯。為了增加資產的透明化、標準化以及現金流的穩定性，減少資產在流動中的不確定性，生產運營端的產品化必將成為不可缺少的一環。

穿越長時間周期看，新能源行業發展過程中唯一不變的是整體效率的持續提升。產品化是服務供給中標準不清晰、價格不透明、評估不客觀等問題的解決方案，也是實現新能源服務交易市場標準化、規范化的有效手段，同時也是電站資產交易中應對風險和不確定性的重要支撐。這些問題的解決，能夠激勵整個市場提供更優質的服務，大大提高行業的整體效率，新能源行業也將走向更可持續的未來。