隨著國企改革與電力改革的深入開展，多元化的電力市場已逐步形成。越來越多的經濟體通過各種方式，參與到電力運營與電能交易過程，成為電力市場的主體，電力市場競爭格局正在發生著根本性的轉變。

 

發電企業傳統的、以電源建設、電力生產為核心的經營發展模式，以單一產品、電網售電為核心的市場營銷模式，已不能適應電力行業新的發展業態。轉變發展方式、創新經營業態、變革營銷模式已成為發電企業做優做大做強的必由之路。

 

在深入研究電力用戶群體、客戶需求、供求關系、金融創新服務以及互聯網電商平臺等各方面因素的基礎上，我們提出了搭建B2B、B2C、C2B電子商務平臺的想法，希望能構建“互聯網+金融+電力+用戶”的互聯互通生態系統。相信綜合性電力集團將是未來發展的方向。

 

 

目前全社會電力市場用戶類型分為四類，根據2015年國家能源局統計的全國用電結構：第一產業用戶(農、林、畜牧業等)用電量占比約2%;第二產業用戶(加工、制造業等)用電量占比72%;第三產業用戶(商業、交通、服務業等)用電量占比13%;城鄉居民用戶用電量占比13%。

 

根據目前用電主體在電力市場的交易形式及用電特點，主要可分為中小用戶和大用戶兩類，按照社會用電結構分布，其中：

 

 1.中小用戶

 

主要為第三產業中的小型商戶以及居民用戶，合計約占全社會用電量的20%。

 

用戶特點：中小用戶具有客戶分散、單體用電量小的特點，點對點營銷難度較大，不會受到售電企業的重視，因此營銷競爭相對較弱，客戶忠誠度較高。

 

存在問題：此類用戶由于高度分散，用電管理復雜，需投入的營銷成本也相對較高。

 2.大用戶

 

主要為第一、第二產業以及第三產業的大中型商業用戶，合計約占全社會用電量的80%。

 

用戶特點：大用戶的單體用電量大、集中度高，便于開展點對點的電力營銷。

 

存在問題：此類用戶由于是電力市場的銷售重點對象，具有較強的議價能力，交易談判難度大、客戶忠誠度不可控。

 

 

若按照常規思路，售電公司需要通過進一步建立營銷機構與中小用戶逐一打通銷售渠道，建立復雜的用戶檔案，在市場上與競爭對手進行比價銷售。由于用戶量巨大，作為售電公司不具有類似移動通信企業的單體營銷優勢，照此方式開展中小用戶售電業務需要投入巨大的營銷成本。

 

目前，微信、支付寶等第三方網絡支付平臺已高度覆蓋手機移動端用戶，且已實現了電費充值的功能。據統計，僅微信用戶在2016年上半年已達到5.49億，預計2016年微信支付總額將達到3.6萬億元。因此，抓住互聯網迅猛發展的勢頭聯合大型電商迅速吸收用戶資源是實現中小用戶電力營銷的有效途徑?？赏ㄟ^與騰訊、阿里、京東等電商合作，成立互聯網售電公司，開設“充電寶”支付功能，用于電費繳納和電量結算，并以此開展客戶數據統計管理。

 

但是，開展互聯網營銷也存在一些問題：一是由于互聯網平臺銷售方式已較為普及，簡單建立網絡售電平臺極易引起同行業間的同質化競爭，而電費繳納是中小用戶由其是居民用戶日常極易忽略的費用支出，通過幾分錢/度的降價方式難以吸引客戶。目前，也有一種思路是為用戶提供日常的用電服務，但是由于中小客戶數目龐大，提供用電服務則需投入巨大的人力及管理成本，并且效果十分有限。

 

二是僅通過競價的方式與競爭對手不斷的壓降售電價格，無法給電力用戶及合作伙伴帶來切實利益。同時，僅依靠價格的比拼也不利于發電企業自身和電力市場健康發展。

 

三是若考慮建立獨立的互聯網營銷平臺則需投入大量的開發資金。與已有的電商相比，新平臺市場認可度形成較慢，在缺少專業化團隊和技術支持的情況下，很容易被其他電商取代。

 

基于對上述問題的思考，在利用互聯網平臺的同時，需要建立一個能打破常規、互惠互利、合作共贏的電力營銷模式。在互聯網營銷平臺中引入金融手段，為電力買賣雙方建立以金融為基礎的利益核心，通過理財、投資等方式的利益交換建立穩定的互聯互補關系。

 

由售電公司通過金融公司發行無風險的“充電寶”理財產品，電力用戶以預存電費方式，通過互聯網B2C平臺購買“充電寶”理財產品。售電公司從互聯網平臺獲取電量訂單和電費，用戶從互聯網平臺購入電量并獲得理財收益，金融公司按照用戶實際用電量的大小為其分配理財產品份額，用戶用電量越多，可申請的理財產品份額越大。通過互聯網平臺將眾多的中小用戶匯集成大用戶，形成規模優勢，所匯集的巨額電量訂單，不僅可以支持自有發電企業，也可在電力市場采購低價的電能，提高平臺運作收益。

 

 

1.常規營銷模式分析

 

自競價上網試點工作開展以來，各發電企業已嘗試并實現與大用戶進行直供電交易。電改9號文及配套措施出臺后，隨著售電側的放開，各發電企業、地方以及社會經濟體成立的售電公司如雨后春筍般大量涌現，逐步形成發電企業與大用戶之間，通過售電公司在各地電力市場競價交易的模式。

 

按照常規發展模式，發電企業只有在技術裝備、運行管理、成本控制等方面不斷進步，才能保證在市場競爭取得優勢。面對電力市場，只能通過價格上的一降再降與對手進行同質化的惡性競爭，企業競爭優勢難以長久保持，客戶忠誠難以為繼;在供大于求的市場環境下，發電企業與客戶之間的議價始終處于劣勢地位。因此，發電企業需要與客戶建立互助共生、聯合發展、協作共贏的新型合作關系，實現企業的健康可持續發展。

 

2.新型合作關系的建立

 

根據發電企業自身的行業優勢及特點，與大用戶建立新型的合作關系可以通過以下四個層面：

 

一是保持價格優勢：要做強主業，提升管理、提升效益，保持和發展成本可控、技術領先的行業優勢;

 

二是拓展電力服務：在售電業務基礎上為客戶提供合同能源、電力設備維修運行和技術改造、用電規劃、節能管理等綜合電力服務;

 

三是構建金融平臺：運用電力集團在資金資本市場的運作優勢，搭建金融服務平臺，為用戶引入低成本經營發展資金，幫助客戶擴大生產，拓展市場;

 

四是構建B2B平臺：根據各用戶的產品銷售和原料需求，通過電力企業分布在各地的售電公司，為用戶對接不同區域的上下游產業合作方，建設供應鏈B2B網絡平臺，形成跨行業、跨地域的產業聯盟。

 

通過建立B2B平臺，將能源、金融、產品、服務以及大數據等全面產業信息及供需渠道進行了融合，為電力集團和大用戶建立綜合的供需渠道，推動各方產業健康發展，形成互聯互通的生態系統。(見圖5)

 

構建B2C、B2B、C2B互聯互通生態系統

 

為充分利用互聯網的零距離、零時差的資源共享優勢，在建立中小電力用戶的B2C平臺以及與大用戶之間的B2B平臺后，通過C2B對兩個平臺進行融合，以金融為核心，以供應鏈為紐帶，以能源服務為支持，構建融合多產業的互聯互通生態系統。(見圖6)

 

 

以發電業務為基礎，以金融業務為核心，以電力營銷為龍頭，以電力科研和電力服務為支撐，構建全球化互聯互通生態系統。(見圖7)

 

一是打造最優質的發電核心企業。建設裝備一流、管理一流、技術一流、隊伍一流的核心發電企業，生產最優質最經濟電能。

 

二是打造金融核心產業。建設電力集團的金融產業核心，構建和保持資金資本市場融資優勢，為生態系統注入蓬勃動力。

 

三是打造互聯互通生態系統。以互聯網營銷和實體營銷為基礎，構建B2C、B2B、C2B互聯互通生態系統。

 

四是打造電力科學與服務優勢。研發先進的電力技術、環保技術、裝備技術和運營技術，保持行業技術領先;利用電力行業技術優勢及品牌優勢，為大用戶提供電力運營、電力維修、電力維護、節能管理以及合同能源的增值服務，與用戶建立互助共生的伙伴關系。

 

五是拓展全球業務。建立海外互聯網平臺，構建全球化的互聯互通生態系統。