比亞迪是一家我對其感情深厚的公司，我在雪球上關于比亞迪的文字多達幾十萬，大部分的粉絲也是因為寫新能源產業鏈而累積。時間回到2014年，當時的比亞迪是中國新能源汽車領域的領軍企業，自稱新能源汽車的領導者，擁有最優秀的電機電控，最優秀的電池產業鏈，當時的比亞迪打著望遠鏡也找不到競爭對手，一家公司的電池產能比后面十家公司的總和還要大。所以市場當時給出300倍市盈率的高估值也是完全合理的。

可是隨后的比亞迪干了什么?在新能源汽車崛起的歷史機遇下，比亞迪沒有聚焦力量抓住時代的機遇，反倒是四處出擊，自己開直營4S店得罪經銷商體系，進軍上游開礦采鋰，進軍下游生產各種型號的汽車，還有當時最令比亞迪驕傲也是最令我不齒的云軌計劃。現在一切都比較清晰了，一家偉大的公司，淪落到平庸，可能未來再到沒落。

看到比亞迪多元化行為，我當時也沒少指摘，因為真正偉大的企業都是在個別領域做到極致的企業，很少有多元化的企業做到極致成功。因為根據經濟學的基本原理，我們就可以知道企業多元化以后，其凈資產收益率水平慢慢會和社會平均收益率水平趨近。而且多元化還會帶來管理困難的問題，所以一個企業極致多元化以后，收益率甚至還有可能低于社會平均收益率。

解釋完這些，或許大家就能理解，為什么我非常反對光伏企業搞垂直整合了，這是違背經濟學的基本常識的。然而我現在看到的現象是，幾個光伏巨頭樂此不疲。保利協鑫可以說是垂直整合的極致典范了，從最最上游的硅料到最最下游的電站集成建設都有涉及，結果就是資產負債表不斷膨脹但凈資產收益率卻很低。1000億的總資產，背負著高達800億的負債，一旦市場格局有什么風吹草動，負債就會像吸血鬼一樣快速蠶食凈資產。和保利協鑫的粉絲們的大爭論持續快一年了，我可以負責任地告訴大家，過度擴張的惡果就會在近期體現。還是懇請諸位做好心理準備吧，保護自己的財富，畢竟賺錢不容易。

那些老的光伏巨頭都喜愛垂直整合，這其實也是無奈。草莽時代走來的一群企業家們身上總有一股什么都不怕的拼搏精神。更何況如果競爭對手普遍搞垂直整合，剩下的企業也就很難保持頭腦清晰，起碼出于自我保護的目的也會被動地進行垂直整合(營商氛圍不好，吃獨食的心態還比較普遍)。

單調的故事在同樣上演，一批國內上市的光伏企業，憑借著得天獨厚的融資能力，成為新晉的巨頭。疊加單晶硅片的產業路線切換，隆基股份和中環股份也崛起了。但目前在這兩家企業的戰略上我也有同樣的憂慮，隆基正在變得越來越像晶科，中環正在變得越來越像隆基。

前幾天我發文寫：警惕隆基變得越來越重。尤其是當他們開拓海外渠道時，可能就會有清晰感受了。組件環節的生產成本占比很低，無關緊要，組件環節真正重要的能力是銷售能力，能賣的出去才是最重要的，但與此對應的是，銷售成本會不斷的膨脹。隨著這些新晉巨頭的組件產能越來越大，銷售工作會變得越來越頭疼，舉例來說吧，晶科能源去年的銷售費用高達19億元，去年晶科出貨量97億瓦。折算下來，單瓦的銷售成本0.194元，幾乎占到組件總成本的10%了。

此外，不斷的進軍組件環節，還要考慮存貨快速膨脹，應收賬款快速膨脹，應付賬款膨脹，貨款減值加大，應收款不良率上升等等問題。

我熱愛光伏，卻不只研究光伏，見證過很多公司興衰，研究過不少公司的歷史，發現一些經濟學原理是普遍適用的。真正偉大的公司，永遠只是在個別領域做到了極致。

好的企業領導人對多元化肯定是時常保持警惕的，$昱輝陽光(SOL)$ 剝離制造業資產后心態歸零重新出發，雖然目前從資產負債表看是一家“小”公司，但可能也是一家偉大的公司，因為他走在了正確的道路上。李仙壽李總經歷過一輪又一輪的產業洗禮后，對行業本質有了最清晰的認知，是的，是最清晰而且沒有之一。