2017年已經(jīng)接近尾聲，這一年里，電力行業(yè)最大的時(shí)間莫過于神華與國電的重組，這次重組直接改變了延續(xù)了15年之久的五大四小格局——國家能投誕生，新公司資產(chǎn)總額達(dá)到了1.78萬億元，煤炭產(chǎn)量4.8億噸，發(fā)電總裝機(jī)2.26億千瓦(其中火電裝機(jī)1.67億千瓦)，營業(yè)總收入接近4307億元。

但實(shí)際上，國家能投并非2017年唯一的電力央企調(diào)整案例，在這一年里，五大四小重組、并購、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓事件接連不斷，聚焦主業(yè)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為主旋律。其實(shí)，早在2016年5月份原國資委副主任張喜武就曾表示，央企主業(yè)不突出、投資分散、同質(zhì)化經(jīng)營，大而全、小而全的問題比較突出，該退的沒有退出，該集中的沒有集中，結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)艱巨繁重。

今天國際能源網(wǎng)小編就對2017年發(fā)生過的電力央企大事件進(jìn)行梳理，看看在這一年里，五大四小們都有哪些聚焦主業(yè)的重組、并購、轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)行動?以及為什么會出現(xiàn)這一系列事件？

聚焦主業(yè)，而非聚焦市場化經(jīng)營

國資委8月30日在北京向媒體通報(bào)十八大以來中央企業(yè)重組整合情況時(shí)，指出下一步，國資委將重點(diǎn)抓好“五個(gè)聚焦”，其一是聚焦突出精干主業(yè)。堅(jiān)持將資源向主業(yè)企業(yè)集中，向優(yōu)勢企業(yè)集中，做強(qiáng)做精做實(shí)主業(yè)。通過重組，培育一批核心競爭力強(qiáng)、資源配置效率高、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯的領(lǐng)先企業(yè)，在振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮骨干作用，切實(shí)承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)報(bào)國的重?fù)?dān)。其二是聚焦做強(qiáng)做優(yōu)做大。理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是中央企業(yè)重組整合必須要堅(jiān)持的正確方向。要通過重組，加快打造全球第一梯隊(duì)，打造世界一流企業(yè)，充分發(fā)揮中央企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的骨干中堅(jiān)作用。



從成立之初，五大發(fā)電集團(tuán)的主要任務(wù)就是為國家提供可靠的電力供應(yīng)，并同時(shí)防止壟斷行為，但現(xiàn)在五大發(fā)電從發(fā)電到裝備制造，從煤炭到房地產(chǎn)，從煤化工到金融業(yè)務(wù)，都有涉及。

但與此同時(shí)，國資委促使央企聚焦主業(yè)的決心不可謂不堅(jiān)決，我們以連續(xù)虧損的火電業(yè)務(wù)來看。

從2016年初以來，高企的煤炭市場也為火電行業(yè)帶來了極大的成本壓力。10月31日，國家能源局新聞發(fā)布會的數(shù)據(jù)顯示，前三季度，煤炭采選業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤2262億元，同比增長7.2倍，而同比之下，火電企業(yè)日子則沒那么好過。

數(shù)據(jù)顯示，2016年年初以來的一年半時(shí)間內(nèi)，煤炭價(jià)格上漲了56.6%。與此同時(shí)，前幾年乘煤炭之危賺得盆滿缽滿的煤電企業(yè)日子就沒那么好過了，作為五大發(fā)電集團(tuán)之一的華電集團(tuán)，其旗下7家上市公司總利潤甚至出現(xiàn)虧損6.722億元的情況。

2017年三季度，五大發(fā)電25家上市公司的利潤總額達(dá)到了489.988億元，比二季度大幅增加了將近365億元，但其中剛剛列入統(tǒng)計(jì)的中國神華一家的凈利潤就已經(jīng)達(dá)到了356.49億元，也就是說在整個(gè)三季度，五大發(fā)電旗下的其他24家上市公司總利潤只有133.498億元，只相當(dāng)于中國神華總利潤的1/3。

從集團(tuán)層面來看，國能投集團(tuán)的利潤額最高，達(dá)到了418.18億元，利潤額最低的為華電集團(tuán)，虧損-6.722億元;凈利潤環(huán)比增長幅度最大的公司為華能國際，相比二季度增加了20.72億元;其次為大唐國際，環(huán)比增長8.28億元。

但即便主業(yè)形勢不佳，聚焦主業(yè)的方針依舊勢在必行。早在今年年初，國資委主任肖亞慶就曾表示：“從中央企業(yè)層面看發(fā)展歷程，有的一個(gè)企業(yè)有幾十個(gè)專業(yè)，有的一個(gè)專業(yè)又有很多國有企業(yè)特別是中央企業(yè)。所以，圍繞凝聚力量、結(jié)構(gòu)調(diào)整，在鋼鐵、煤炭、重型裝備、火電等方面，不重組肯定是不行的。”

一家央企二級公司負(fù)責(zé)人也表示：“其實(shí)在成立五大發(fā)電集團(tuán)之初，是為了促進(jìn)市場的競爭。”因此從1997年開始，不斷深入的改革，撤銷電力部、成立了電監(jiān)會、對國電系統(tǒng)拆分重組之后，形成了五大發(fā)電集團(tuán)和兩家電網(wǎng)公司。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為：“國家更多的是從產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局考慮的，不是從市場化經(jīng)營考慮。”因此，盈利也罷，虧損也罷，聚焦主業(yè)必須推行下去。

轉(zhuǎn)讓虧損資產(chǎn)，保障盈利

在過去的將近一年時(shí)間里，五大四小為轉(zhuǎn)讓了頗多資產(chǎn)包，主要涉及部分就是火電與水電，火電受制于煤價(jià)，拋售還可理解，那電力央企們?yōu)槭裁匆笠?guī)模轉(zhuǎn)讓水電資產(chǎn)呢?聚焦主業(yè)是電力央企們轉(zhuǎn)讓水電的最重要原因，而除此之外，“錢”則是首要原因。



從上圖我們可以看到，甩賣水電資產(chǎn)的形勢最為嚴(yán)峻，這在一定程度上反映了我國電力和水電產(chǎn)能過剩的局面。近年來西部水電陷入消納困境，年初云南省發(fā)改委官網(wǎng)公布的《解讀<云南省人民政府關(guān)于加強(qiáng)中小水電開發(fā)利用管理的意見>》稱，云南省電力發(fā)展面臨水電棄水壓力較大，骨干火電廠生存困難等問題。

解讀稱，上述意見出臺的背景是，經(jīng)過多年的開發(fā)建設(shè)，云南省中小水電資源開發(fā)率已經(jīng)較高，同時(shí)還面臨著汛期棄水壓力大等嚴(yán)峻形勢。另外，當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多變，云南省內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行不斷加大，電力裝機(jī)嚴(yán)重過剩，汛期棄水壓力大，困難和挑戰(zhàn)前所未有。而另一個(gè)水電裝機(jī)大省——四川也面臨著同樣的問題，水電產(chǎn)能過剩問題已經(jīng)頗為緊迫。因此，2016年以來，水電開發(fā)明顯降速。全國新增水電裝機(jī)規(guī)模約1000萬千瓦，總裝機(jī)3.3億千瓦，新核準(zhǔn)開工重

大水電項(xiàng)目11個(gè)。國家能源局公布的《水電發(fā)展“十三五”規(guī)劃》顯示，常規(guī)水電的新開工規(guī)模相應(yīng)“十二五”時(shí)期減少了一半，中國水電建設(shè)幅度開始下調(diào)。

而造成的這一局面的原因卻是多種多樣的，全國政協(xié)委員、國家電網(wǎng)副總經(jīng)濟(jì)師兼西南分部主任王抒祥認(rèn)為，水電等清潔能源消納困難的主要原因：一是政策和市場機(jī)制不健全，省間壁壘突出，嚴(yán)重制約清潔能源消納; 二是電源與電網(wǎng)發(fā)展不協(xié)調(diào)，外送能力不足，跨省區(qū)輸電能力建設(shè)亟待加強(qiáng);三是清潔能源發(fā)電裝機(jī)富集地區(qū)，輔助服務(wù)機(jī)制缺乏，導(dǎo)致系統(tǒng)調(diào)節(jié)能力不足。

此外，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，水電站項(xiàng)目的投資、開發(fā)和運(yùn)營都是有負(fù)債的，一般是業(yè)主方占負(fù)債20%-30%，銀行配套融資承擔(dān)70%-80%的負(fù)債。而以前，央企為了比規(guī)模、上政績，到處跑馬圈地大量收購水電項(xiàng)目以擴(kuò)大規(guī)模，但事實(shí)上，很多收購的水電項(xiàng)目成本、管理成本都很高，導(dǎo)致收益率很低，有些水電項(xiàng)目的收益只有2%-3%，甚至于有些水電項(xiàng)目還處于虧損狀況。為此，出于效益方面的考慮，幾大央企就有了處置這些不良資產(chǎn)的想法，并付諸實(shí)踐;不過，也有些水電資產(chǎn)被“甩賣”，是因?yàn)樵谑召忂^程中存在一些問題，盡早剝離可以避免更多問題的發(fā)生。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游重組成大勢

今年電力央企領(lǐng)域最受關(guān)注的必然是神華與國電的重組，重組誕生的國家能投一躍成為國內(nèi)第四大能源央企，而且更為重要的是，這也為困擾煤炭與火電行業(yè)良久的煤電頂牛困局帶來了一條可行之徑，“使得后續(xù)電力行業(yè)大整合打開了想象空間，為火電行業(yè)整合提供了可復(fù)制的示范案例。”在中國人民大學(xué)國企改革與發(fā)展研究中心研究員李錦認(rèn)為。

這兩家企業(yè)同屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，煤電矛盾不僅由來已久，更是常年維持著此消彼長的頂牛格局。在此背景下，煤電聯(lián)營也一直被認(rèn)為是解決煤電矛盾的“良藥”之一。基于此，國家發(fā)改委曾于2016年5月份發(fā)布《關(guān)于發(fā)展煤電聯(lián)營的指導(dǎo)意見》，要求提高煤電聯(lián)營資源利用效率，增強(qiáng)煤電聯(lián)營專業(yè)化管理水平，提升煤電聯(lián)營項(xiàng)目競爭力。



實(shí)際上，除了神華與國電的整合，年初的中核與中核建的整合、下半年上海電力與百川能源的整合都是圍繞著這一思路展開的，即產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的整合重組。

但協(xié)同上下游資源只是眾多原因中的一個(gè)，電力央企重組的最大動力莫過于避免同質(zhì)化競爭，國家電投董事長王炳華曾表示，“現(xiàn)在從事能源電力生產(chǎn)的主要企業(yè)，是"五大四小"，這些企業(yè)都是同一個(gè)出資人。9個(gè)同質(zhì)化的企業(yè)在參與發(fā)電競爭、管理競爭和市場競爭，顯然是不合適的”。

事實(shí)上，電力企業(yè)的合并重組一直都在進(jìn)行中。2002年電力體制改革后成立的4家輔業(yè)公司，即中國電力工程顧問集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司、中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國葛洲壩集團(tuán)公司，早已在2011年與多家設(shè)計(jì)院一起重組成了兩家綜合服務(wù)公司：中國電建和中國能建。而作為五大發(fā)電之一的中電投集團(tuán)，也在2015年與國家核電技術(shù)公司進(jìn)行了重組合并。